Von Papier zur Digitalisierung: 8 Stolpersteine

Autor: Duran Sarikaya
Datum: 10.03.2016

Die digitale Transformation stellt für Unternehmen oftmals eine bedeutende Umstellung da. Der Schritt zur Industrie 4.0 beispielweise, scheint für Unternehmen schwieriger zu meisten, als in der Theorie zunächst angedacht. Dabei steckt der Teufel oftmals im Detail. Diesbezüglich hat sich die ITSM Consulting AG in Person von Frank Zielke, Vorstand ITSM Group, mit der zunehmenden Digitalisierung beschäftigt und mögliche Schwachstellen und Stolpersteine für Unternehmen untersucht.

Unklare strategische Orientierung: Zahlreiche Unternehmen beschäftigen sich mit der Digitalisierung und erkennen auch potenzielle Erfolge für sich. Allerdings führt nur eine zukunftsorientierte Strategie an das gewünschte Ziel. Ziel ist es, die Umwandlung von manuell geprägten zu bruchfreien digitalisierten Geschäftsprozessen zu erreichen. Aktuell werden diese oftmals mit einem äußerst geringen Nutzen verwendet und dafür mit hohen Kosten verbunden. Demzufolge müssen Unternehmen sich diesem Thema klar positionieren und zumindest erste strategische Leitplanken definieren, sofern kein gültiger Digitalisierungsplan vorhanden ist.

Beliebige Priorisierung: Nicht alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens haben den gleichen Nutzen oder eine ähnliche Relevanz für die Wertschöpfung. Daher ist es zunächst wichtig, sich diesen Prozessen zu widmen, die durch die Digitalisierung einen möglichst hohen Unternehmensnutzen nach sich ziehen. Allerdings fehlen hierbei genaue Kriterien zur Priorisierung und daher wird relativ beliebig digitalisiert.

Prozessindividuelle Gestaltungsprinzipien statt Standards: Je unterschiedlicher Geschäftsprozesse und ihre Subprozesse konzipiert sind, desto geringer wird die Integrationsqualität und aufwändiger das Prozessmanagement. Um dieses Risiko zu vermeiden, sollte für eine verstärkte Digitalisierung eine Process Governance als Steuerungs- und Regelungssystem entwickelt werden, die der digitalen Transformation unternehmensweit einen klaren und verbindlichen Rahmen gibt.

Isolierte Ausrichtung der Prozesse: Der Digitalisierungsprozess endet nicht an der Tür einer jeweiligen Abteilung oder eines Fachbereiches. Diesbezüglich sollte das Augenmerk auf ein Ganzes gelegt werden. Ganzheitliche Prozessstrukturen sind zu gestalten, die eine ausreichende Option zur Integration in Enterprise-Prozesse ermöglichen.

Funktionale Wunschkonzerte statt pragmatische Anforderungsprofile: Unternehmen sehen sich in der Pflicht, durch die Vielzahl der derzeit noch nicht digitalisierten Prozesse, ihren digitalen Reifegrad auf Anhieb zu erhöhen. Dies verlangt allerdings nach einer gezielten Auswahl von notwendigen Prozessen, da diese oftmals mit begrenzten Budget und Ressourcen verwunden sind.

Digitaler Wandel mit traditioneller IT-Organisation: Soll der Wandel zur Digitalisierung mit Erfolg gekrönt werden, so müssen die bisherigen IT-Strukturen intern überdacht werden. Denn Digitalisierung kennzeichnet sich vor allem durch Agilität und Geschwindigkeit aus. Dieser Veränderung sind herkömmliche IT-Anforderungen nicht gewachsen und müssen sich auf neuen Herausforderungen einstellen.

Zu starre Projektmethoden: Der Begriff Digitalisierung beinhaltet oftmals das Wort Veränderung in sich. Hohe Flexibilität und hohe Entwicklungsdynamik sind grundlegend für den Wandel verantwortlich und deswegen reicht es oftmals nicht aus, sich an klassischen Projektmethoden zu orientieren. Aufgrund dessen müssen vermehrt agile Methoden in den Vordergrund gestellt werden.

Die Mitarbeiter werden nicht mitgenommen: Prozesse werden von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens gelebt. Die Digitalisierung begleitet diese lediglich und unterstützt den Mitarbeiter. Da dies aber eine erhebliche Veränderung der ursprünglichen Gewohnheiten darstellt, müssen Mitarbeiter rechtzeitig in Projekte integriert und entsprechend geschult werden. Ansonsten werden diese Veränderungen nicht angenommen und schlimmsten Falls gar nicht durchgesetzt.

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D.Sarikaya