Wie Sie Kostentreiber in der Lieferkette transparent machen

Immer mehr Unternehmen wagen den zum Teil unangenehmen Blick auf die versteckten Kosten. Was kostet mich ein Produkt wirklich? Dieser Frage geht man mit der Suche mittels „Total Cost of Ownership“ (TCO) nach. Schnell wird offensichtlich, dass eine angeschaffte Maschine eben mehr kostet als die reine Anschaffung. Da kommen Kosten wie etwa TÜV, Wartung, Reparaturen, die Logistik und eventuell Versicherungen, sowie weitere Positionen dazu. Hohe Kosten entstehen aber auch entlang der gesamten Lieferketten (Supply Chain) durch ineffiziente Prozesse, die bisher niemand wirklich in Frage gestellt hat. Gerade hohe Prozesskosten können die Teilekosten um ein Vielfaches überschreiten. Doch wie macht man diese Kosten transparent? Insbesondere bei Betrachtung der verschiedenen, komplexen Lieferketten eines Unternehmens eröffnen sich wahre Renditeschätze.

Gerade KMU haben in der Vergangenheit den tiefen Blick in die teilweise komplexe Wertschöpfungskette nicht gewagt, da die Organisation und die Nachhaltigkeit ein hohes Maß an Integrität der Supply Chain Teilnehmer erfordert.

Kostentreiber in der Lieferkette

Kostentreiber in der Lieferkette

Das Einfordern absoluter Kosten- und Prozesstransparenz bei den Lieferanten wird in der Praxis oft nicht gelebt. „Das war schon immer so.“, „Warum sollte uns der Lieferant seine Kosten verraten?“, „Hauptsache, die Ware kommt pünktlich!“ und viele andere Begründungen sind der Kloepfel Consulting bei der Frage nach einem Total Cost of Ownership-Ansatz oft begegnet. Insbesondere die Angst Lieferanten zu verärgern, stellt eine Hürde im Mittestand dar. Man gibt dem Lieferanten das Gefühl man würde ihm nicht vertrauen oder würde gar die Partnerschaft anzweifeln. Auch innerhalb des Unternehmens möchte man Schnittstellenabteilungen nicht reinreden, daher arbeiten wertschöpfende Abteilungen oft noch als einzelne Profit-Center und eben nicht Hand in Hand mit dem Einkauf bzw. der Supply Chain Organisation. Es muss ein einheitliches Verständnis geschaffen werden, in welchem alle Beteiligten in den gesamten Wertschöpfungsprozess integriert sind.

Wichtig ist hierbei, dass sowohl die Einkaufsorganisation als auch der Lieferant weg vom „einfachen Einkaufen“, hin zum ganzheitlichen „Supply Chain Denken“ gebracht werden. Die Einkäufer und Verkäufer von heute müssen auch den internen Wertschöpfungsprozess kennen und verstehen, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Sehen sich beide Parteien als Glied in der gesamten Lieferkette und erkennen beidseitige Chancen, so steigt auch die Bereitschaft Transparenz zu schaffen. Gegenseitige Netz-werke können genutzt und Synergien geschaffen werden. Somit werden Partnerschaften nicht in Frage gestellt, sondern allenfalls gestärkt und intensiviert.

Der Total Cost of Ownership Ansatz kann sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. Das Tagesgeschäft lässt ein solches Projekt häufig nicht zu. Das Einberufen einer Projektgruppe mit Entscheidungsträgern aus den entsprechenden Abteilungen (z.B. Einkauf, Produktion, Entwicklung, Logistik, Qualität) kann die Integrität der Supply Chain Teilnehmer fördern und fordern. Die Verbindlichkeit eines solchen Vorhabens bedarf der Rückendeckung durch die Unternehmensspitze. Nur dann ist ein solcher Veränderungsprozess nicht zum Scheitern verurteilt.

Kloepfel Consulting macht die Erfahrung, dass der Mittelstand für diesen oft vernachlässigten Weg inzwischen bereit ist. So konnten im Rahmen eines aktuellen Projektes große Erfolge verbucht werden. Das Motto „Transparenz durch TCO“ wurde in enger Zusammenarbeit mit den Kunden und durch die gezielte Kombination strategischer Optimierungshebel implementiert, u.a.:

Analyse und Identifikation des Materialgruppenportfolios, sowie der Prozessstruktur

Zunächst ist es wichtig, sowohl die wertmäßige Bedeutung als auch Komplexität der Beschaffung für die verschiedenen Materialgruppen zu analysieren. So kann dann ein Materialgruppen-Portfolio erstellt werden. Eine hohe Komplexität in der Beschaffung lässt auch viele weitere Kosten neben den eigentlichen Material-kosten vermuten. Ist das Einkaufsvolumen ebenfalls sehr hoch, so verstecken sich hier interessante Einsparungspotenziale. Aber auch Prozesskosten im C-Teil-Bereich sind nicht zu unterschätzen – diese können beispielsweise problemlos an einen C-Teile-Manager ausgelagert werden. Schließlich gilt es, die versteckten Kosten – speziell bei Materialgruppen mit hoher Wertigkeit und Komplexität – detailliert zu untersuchen.

Ganzheitlicher Kosten-Analyse-Ansatz unter Einbeziehung aller aus einer Transaktion resultierenden Effekte

Bei der Suche nach Alternativen dürfen nicht nur Materialpreis mit Materialpreis und Prozessschritt mit Prozessschritt verglichen werden, vielmehr muss jeder monetäre zurechenbare Aufwand erfasst werden. So kann beispielsweise ein Prozessschritt, der extern vergeben wird, neben dem eigentlichen Bearbeitungspreis (z.B. Verzinnen bei der Oberflächenbearbeitung) viele weitere Kostenbestandteile beinhalten. Prozesskosten im Rahmen des Bestellvorgangs, Investitionen für neue Werkzeuge und Kosten des Logistikdienstleisters. Bei einer Leistung im nicht europäischen Ausland kommen dann noch Währungsrisiken hinzu. Auch Liquidität spielt eine Rolle, denn je zersplitterter der Wertschöpfungsprozess sich darstellt, desto eher muss das Unternehmen Einzel-zahlungen leisten.

Externalisiert man den gesamten Wertschöpfungsprozess für ein Produkt, welcher viele unterschiedliche Arbeitsschritte benötigt, so kommt es nur einmalig nach Anlieferung der entsprechenden Ware zu einer Auszahlung zu einem späteren Zeitpunkt. Das Geld verbleibt also länger im Unternehmen und wirkt sich so positiv auf den Cash-Flow aus. Die vielfältigen Kostenfaktoren können letztlich nur im Rahmen einer Szenario-Simulation optimal bewertet werden.

Szenario-Simulation als Entscheidungsgrundlage

Sobald es dem Unternehmen gelungen ist Transparenz für die Beschaffung der Material-gruppe zu schaffen, können die unterschiedlichen Szenarien aufgebaut und miteinander verglichen werden.

Will man alle Prozessschritte einzeln steuern, lagert man einen Teil der Wertschöpfungskette aus, oder gibt man den gesamten Wertschöpfungsprozess bis hin zum fertigen Produkt an die Lieferanten ab? Optimiert man die Partnerschaft mit einem bestehenden Lieferanten oder geht man den neuen Weg mit einem Alternativlieferanten? Hier kommen dann auch Make-or-Buy Entscheidungen zum Tragen. Auf einer transparenten Basis können dann alle anfallenden Kosten miteinander verglichen und eine Entscheidung getroffen werden.

Definieren von Vorlieferanten entlang der Supply Chain: Verantwortung abgeben – Kontrolle bewahren

Legt das Unternehmen den gesamten Wertschöpfungsprozess der gesamten Supply Chain in die Hände anderer, so ist die Komplexität der Beschaffung geringer. Jedoch kann man innerhalb der Lieferkette autark auch keine kostenreduzierenden Maßnahmen durchführen, da diese dem Lieferanten „gehören“ und er somit der Supply Chain Captain ist. Wie weit der jeweilige Lieferant hier die Prozesse in eigener Hand hält, kann durch Einforderung der Transparenz beim Lieferanten geschaffen werden. Wie kann ich die Supply Chain aktiv gestalten, ohne alle Prozesse eigenhändig zu steuern? Vorlieferanten können durch das Unternehmen bestimmt werden. So kann man beispielsweise sicherstellen, dass ein Rohteil erst bei Firma A mechanisch bearbeitet und dann bei Unternehmen B die Oberfläche behandelt wird, bevor man es beim eigentlichen Zulieferer montiert. Somit gebe ich die Verantwortung für beispielsweise Qualität und Logistik ab, kann aber dennoch die Kontrolle über einen Teil der Wertschöpfungskette bewahren.

Integration von Risiko-Management-Maßnahmen

Die durch den TCO Ansatz geschaffene Transparenz schafft gleichzeitig die Basis für das Erkennen von Beschaffungsrisiken entlang der gesamten Liefer-kette. Innerhalb der Wertschöpfungskette bestehen z.B. häufig Engpässe, welche somit aufgedeckt werden können. Diese können durch Qualifikation mehrerer Lieferanten (Dual Sourcing) abgeschwächt werden. Dual Sourcing kann durch die Vorgabe von Vorlieferanten unterstützt werden. Kooperationen können genutzt werden, um das Risiko zwischen den Parteien zu teilen. Das Risiko-management sollte also direkt mit dem Total Cost of Ownership Management verknüpft werden.

Abbau von Overhead-Kosten durch Komplexitätsreduktion

Egal welchen Weg das Unternehmen geht, der Abbau nicht-produktiver Overhead-Kosten steht in jedem Fall in der Betrachtung. Wie kann ich Arbeitsschritte der Beschaffung zusammenfassen, welche Beschaffungsprozesse kann der Lieferant übernehmen und welche Prozesse sind automatisierbar für die Beschaffung der Materialgruppe? Der Abbau komplexer Strukturen kann Einsparungen bewirken, ohne dass der Artikel selbst günstiger wird. Nur durch Transparenz werden diese Kosten sichtbar.

Die Analyse, gepaart mit Rückschlüssen aus laufenden Projekten, versucht außerdem Antworten auf die Fragen „ob“ und „wann“ ein Unternehmen sich der TCO-Heraus-forderung stellen sollte zu finden und nimmt insbesondere Bezug auf die Klassifizierung innerhalb des Materialgruppen-Portfolios.

„Ob“ sich ein Unternehmen der TCO-Herausforderung stellen sollte, kann nur mit „Ja“ zu beantworten sein. Wann – sprich für welche Materialgruppen und mit welcher Intensität hängt – von der Einordnung der Materialgruppen ab. In der Praxis zeigt sich, dass insbesondere Materialgruppen mit hoher Bedeutung, sowohl hinsichtlich des Wertes als auch im Hinblick auf die Strategie eines Unternehmens im Fokus stehen. Je komplexer sich die Beschaffung darstellt, desto höher sind die zu vermutenden, versteckten Kosten. Aber auch bei geringer Wertigkeit sind explizit die Prozesskosten im Auge zu behalten. Hier empfiehlt es sich in der Regel, die Komplexität durch Outsourcing der Prozessschritte zu mindern.

Zudem haben wir die Erfahrung gemacht, dass durch die Abgabe der Verantwortung und Erhaltung der Kontrolle neue Qualitäts- und Risikostandards realisierbar sind, welche nur in Rahmen einer Lieferantenstrategie umgesetzt werden kann. Das Risikomanagement kann teilweise an ausgewählte Lieferanten abgegeben werden, ohne dass die Transparenz leidet. Die Vorgabe von Lieferanten erlaubt es die Kontrolle zu wahren und Qualitäts- und Risikostandards in die gesamte Lieferkette zu integrieren. Das Unternehmen kann die Verantwortung also abgeben ohne die Kontrolle über die Maßnahmen zu verlieren.

Aktuelle Projekte zeigen, dass „Transparenz durch TCO“ die Unternehmen zum Supply Chain Captain ihrer Wertschöpfungskette avancieren lässt und demonstrieren, dass das einheitliche Kostenverständnis die hier größte Herausforderung darstellt. Die Erfolge aus den vergangenen Projekten bestätigen, dass dieser Ansatz stärker im strategischen Einkauf Berücksichtigung finden muss.

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